Головний ризик ядерного будівництва – зрив термінів та перевитрати. Як йому запобігти

23.09.2025

Американське ядерне товариство (ANS) опублікувало статтю Нана Менья Аєнсу, який був спеціальним помічником президента з питань кліматичної політики, фінансів та інновацій у Білому домі за часів адміністрації Байдена та присвятив свою кар'єру розробці інноваційної політики енергетичної інфраструктури. Експерт узагальнив уроки великих енергетичних будов: головний бар’єр для нових реакторів сьогодні – ризик перевищення вартості та строків, а не безпека, політика чи навіть ціна електрики. Щоб АЕС стали масово фінансованими і масштабованими, галузь має довести здатність будувати в строк і в бюджет. Як це зробити?

1) Інвестувати більше заздалегідь у планування проєкту

Повний/високої деталізації проєкт до старту будівництва. Допрацьовувати проєкт в ході реалізації – найдорожча помилка Vogtle-3/4.
Незалежні інженери-оцінювачі, референс-клас прогнозування, валідація «конструкційності» підрядником, перевірка виробничих спроможностей ключових постачальників.
Розбивка на етапи (stage gates) з жорстким переглядом на ключових віхах.

2) План робочої сили як окремий «проєкт у проєкті»

Окремий керівник і план-графік. Призначте відповідального за кадрове забезпечення з правом ухвалювати рішення. Підготуйте календар укомплектування на весь цикл: підготовка майданчика → бетон → монтаж обладнання → пусконалагодження → введення в експлуатацію.
Карта професій і кількостей. Складіть поетапну потребу в спеціалістах (зварювальники, монтажники, арматурники, контролери якості, планувальники тощо) з помісячними піками й резервами.
Рамкова трудова угода на будівництві. Завчасно узгодьте з генеральним підрядником і профспілками правила оплати, змінності, понаднормових, відпусток, проживання й транспорту. Це знижує ризик збоїв під час пікових робіт.
Навчання й допуски. Не заходьте в критичні етапи без підтверджених посвідчень, медичних допусків і тренінгів із безпеки. Для дефіцитних професій потрібні короткі інтенсивні курси з подальшим іспитом на майданчику.
Учнівство та підрядні школи. Запустіть програми учнівства з коледжами/ліцеями, навчальні полігони контрагентів і наставництво. Мета - стабільний приплив кадрів упродовж усього проєкту.
Резерв на піки та заміщення. Тримайте резерв бригад на найбільш ризикові ділянки (великогабаритні підйоми, зварювання критичних швів, неушкоджувальний контроль).
Логістика людей = частина будплану. Проживання, доїзд, харчування, роздягальні, душові, медпункт - усе це планується й фінансується наперед, інакше продуктивність «тане» щодня.
Охорона праці та втома. Чіткі обмеження на тривалість зміни, контроль перерв і ротацій, право кожного працівника зупинити небезпечну роботу без покарання.
Єдина система обліку годин і якості. Щоденний облік відпрацьованих годин, продуктивності, переробок і невідповідностей. Показники якості прив’язані до премій так само, як і швидкість.
Механізм швидкої реакції. Якщо комплектування по ключовій професії падає нижче плану або росте плинність кадрів, за 48 годин подається план відновлення (додатковий набір, перерозподіл змін, підключення резервних бригад).
Підрядники під ті самі правила. Умови щодо навчання, безпеки, обліку та преміювання «спускаються» до всіх рівнів субпідрядників, інакше система ламається на стиках.
Завершення робіт без втрати людей. Передбачте поетапну демобілізацію з переведенням бригад на інші об’єкти, щоб не втратити підготовлені кадри для наступних майданчиків.

Що відстежувати щотижня: укомплектування по професіях, відхилення від графіка залучення, плинність, повторні роботи через людський фактор, травматизм, виконання навчальних планів, відпрацьовані години та простої. Це дає ранні сигнали й дає змогу коригувати графік до того, як проблеми стануть системними.

3) Контракти, які вирівнюють стимули

Класичні «роздроблені» схеми (окремі двосторонні договори з дизайнером, EPC, постачальниками) створюють конфлікт цілей: додаткові роботи можуть бути прибутком підрядника, тоді як для замовника це перевитрати й зсув графіка. Сучасні моделі вирівнюють стимули всіх учасників навколо спільної мети – здати об’єкт вчасно і в бюджет.
Потрібна єдина багатостороння угода між замовником, проєктувальником/технологом, будівельниками й ключовими постачальниками, яка включає: спільний пул ризик/винагорода, де оплата партнерів формульно прив’язана до підсумкової собівартості відносно погодженої цілі; спільне ухвалення рішень, що наближає модель до «єдиного інтегрованого замовника-виробника»; індексаційні механізми для чутливих до інфляції позицій (матеріали, обладнання).

4) Лідерство й нагляд

Потрібен один відповідальний центр, який задає культуру виконання й приймає «незручні» рішення: фіксує обсяг, зупиняє зміни, ескалує ризики й тримає партнерів у фокусі спільної мети – здати об’єкт вчасно і в бюджет.
Керівна рада програми (замовник та керівники ключових партнерів) – затверджує обсяг робіт, цільову вартість, календарний план і ризики найвищого пріоритету.
Керівний комітет проєкту (керівники напрямів) – щомісяця оцінює критичний шлях, зміни, резерви часу/ресурсів і стан постачань.
Технічний уповноважений (інженер замовника) – незалежно контролює проєктні рішення, інтеграцію систем і придатність рішень до виконання на майданчику.

5) Цифрові інструменти: як вони завчасно попереджають про проблеми

Єдина панель показників. У реальному часі видно хід робіт, відставання від календаря, використання коштів і стан якості без десятків розрізнених звітів.
Віртуальна модель об’єкта. Ще до будівництва «приміряємо» монтаж, перевіряємо проходження великих вузлів, виявляємо перетини труб і кабелів — помилки не доходять до майданчика.
Автоматичний нагляд за постачаннями. Система стежить за виготовленням і перевезенням довготривалих позицій та одразу сигналізує про ризик зриву строків або здорожчання.
Раннє виявлення відхилень. Порівняння «план-факт» підсвічує тенденції: зростання переробок, затримки зварювальних робіт, накопичення невідповідностей якості.
Моделювання «що буде, якщо». Програємо сценарії: зупинка постачальника, негода, дефіцит персоналу, і бачимо вплив на критичний шлях, бюджет і необхідні резерви.
Спільна картина для всіх. Замовник, підрядники та контроль якості працюють із однаковими даними, тож рішення приймаються швидше, без «перекидання» відповідальності.
Правило оперативної реакції. Якщо показник переходить у «червону» зону, відповідальний готує план корекції протягом 48 годин; далі – ескалація до керівної ради.

Ці практики варто зафіксувати в плані управління проєктом і в умовах договорів, тоді «ранні сигнали» реально змінюватимуть графік і вартість, а не просто накопичуватимуться у звітах.

Чому це важливо саме зараз

Історія ядерного будівництва змішана: поряд з успішними Palo Verde чи Saeul є «повільні» Flamanville-3 та дорогі Vogtle-3/4; найгірший сценарій – кинутий V.C. Summer коштує мільярди без жодного мегавата у мережі. Урок простий: управління проєктом — це така ж критична технологія, як і реактор. Хто її опанує – отримає дешевший капітал і швидший шлях до серійності, переконаний автор.

Джерело: American Nuclear Society